Effektivitet Nyckeln till Avays framgång, Giancarlo säger

Charles Giancarlo tillbringade mer än ett decennium hos Cisco Systems och var allmänt ansedd som en sannolikt arvtagare till ordförande och koncernchef John Chambers innan han lämnade förra året för investmentföretaget Silver Lake Partners. Sedan orkesterade Silver Lake en privatköpsköp av Cisco-rivalen Avaya, och Giancarlo gick in som interims verkställande direktör och koncernchef. I januari kommer den tidigare JDS Uniphase-chefen Kevin Kennedy att ta över den dagliga verksamheten som VD och koncernchef, och Giancarlo blir ordförande. Stephen Lawson från IDG News Service pratade med Giancarlo på tisdagen efter att han avgav den inledande keynoten på VoiceCon i San Francisco.

IDG News Service: Du har sagt att Avaya är engagerad i standarder, men också den banbrytande utvecklingen tar Placera i förväg standarder. Vad är Avayas riktiga ställning här?

Charles Giancarlo: Det finns två avvikelser från en strikt överensstämmelse med den här regeln. En avvikelse är att ingen standard finns i den tidiga fasen av någon ny teknik. Betyder det att du inte trycker på kuvertet när det gäller ny teknik? Nej. Vårt mål är standarder. Och även om vi tillfälligt inte kommer att sluta göra framsteg för brist på standard, betyder det inte att vi inte är skyldiga till standarder. Det tar bara lite tid. Den andra avvikelsen är i vissa områden där kunderna inte bryr sig. Även i en öppen miljö, låt oss säga Linux, det finns kvasi-proprietära områden där ingen verkligen bryr sig om att göra den standardiserad. [Det är osannolikt att olika leverantörers produkter kommer att komma ihop.] Fokusera på standarder där kunderna bryr sig om standarder är viktigt.

[Ytterligare läsning: Bästa NAS-lådor för media streaming och backup]

IDGNS: Vad tycker du Kennedy kommer att ta med på bilden? Vissa undrar varför du inte gick med någon som hade mer av en mjukvarubaggrund.

Giancarlo: En är att han faktiskt arbetade på vad som var Avaya när det var en del av AT & T. Så han förstår kulturen, förstår verksamheten övergripande. Två är att han är mycket bekant med företagets kommunikationsverksamhet [från] inte bara hans arbete som var här, utan också hans arbete på Cisco. Tre är att vi går in i en svår ekonomisk period, oberoende av våra individuella förmågor, och Kevin har lyckats genom en mycket svår nedgång som inträffade inom telekomindustrin 2000, 2001, 2002.

Vi kan ta med programkompetens inom utvecklingsområdet, men i slutet av dagen är detta en systemverksamhet. En systemverksamhet är mjukvara, hårdvara och tjänster blandade ihop. Och faktiskt är vår utveckling idag ungefär 65 procent till 70 procent mjukvaruutveckling. Med det sagt, i slutet av dagen vill kunderna kunna ringa eller samarbeta. Oavsett om det är programvara, hårdvara eller, du vet, fjädrar. De kunde bry sig mindre. Vad de vill ha är deras förmåga, vilket är en systemverksamhet.

IDGNS: En avaya-kund vid huvudtalet sa att han tyckte att Avaya fortfarande tycker om sig själv som en telefonbrytare. Håller du med om att det finns en migration som måste hända där?

Giancarlo: Jag gör det. Avaya utvecklades av vad som var en väldigt lab-orienterad kultur - Bell Labs - där miljön var att de var ett reglerat monopol och där den grundläggande troen var att lysande människor i vita labrockar tänker på stor ny teknik. Jag generaliserar. Men världen har utvecklats ganska, och … kunderna har många fler val idag. Och därför kan du inte bara fokusera på tekniken, du måste fokusera på effekten av tekniken på kunden.

IDGNS: Du sa i morse att kraven på enhetlig kommunikation har förändrats från nätverksinriktade sådana, t.ex. som kostnadsbesparing, till de anställdas produktivitetsbehov. Har Cisco svarat på den förändringen av krav på olika sätt än Avaya?

Giancarlo: Cisco har några mycket bra styrkor, men en del av den styrkan är att deras kundbas är nätoperatörerna. Och från en organisationsstruktur i företaget ligger fokus på integration med nätverket. Jag utnyttjade verkligen det, och det är faktiskt det du vill dra nytta av som Cisco, integrationen och de synergier du får, tekniskt och annars, genom att integrera dig i resten av nätverket. Det är en bra strategi. Men det förhindrar dem från att genomföra på andra bra strategier. Microsoft, för att nämna en annan, kommer att fokusera på IT-avdelningen. Det är deras maktbas. Och de synergier som de kan ge är genom integration i applikationsbasen, eller kanske till skrivbordet.

Det som är viktigt för Avaya är att vi inte bara tar med sig ett starkt värdeförslag utan att vi får ett unikt värdeförslag … och in i en valkrets som spelar roll. Företagsanvändare är nu mycket mer befogenade och mycket friare att antingen göra krav eller, i vissa fall, även välja tekniken helt självständigt. Och jag tror att vår bransch har underförstått, i allmänhet de företagare. Vår möjlighet som Avaya är att omvandla åtminstone en del av marknaden genom att fokusera på de företagsanvändarna.

IDGNS: Vad var det svåraste att avlösa när du lämnade Cisco och hamnade på Avaya?

Giancarlo: Jag var positivt överraskad med nivån på kundernas tillfredsställelse med Avaya-produkten. Jag skulle dock säga att jag blev förvånad [Avaya var] relativt - och betydligt - ineffektiv i sin verksamhet. Det var många saker som jag inte kunde ta för givet här med tanke på effektivitet och effektivitet, och det har varit det vi har spenderat mycket av vår tid på.

IDGNS: Så vid Cisco kan du ta effektivitet för givet ?

Giancarlo: Jo, vi arbetade på det varje dag, men det var på en mycket hög nivå. I detta fall är effektivitet och effektivitet något som vi måste lägga stor vikt vid.

IDGNS: Menar du att det finns för många lag av ledning?

Giancarlo: Du har verksamhet där den tar för många timmar, eller för många människor, eller för mycket investering, för att få en avkastning. En del av det är förresten att företaget inte har spenderat mycket pengar på IT. IT ger inte så mycket nytta som man skulle vilja just nu, och så är vi ett av de få företag som faktiskt ökar vår investering i IT under de närmaste åren. [Avaya var också] ineffektivt organiserad. För många grupper som har ansvar för samma sak.

IDGNS: Vad har hänt som ett resultat av det?

Giancarlo: Vi har migrerat för att bli ett globalt företag. [Vi arbetar i ett stort antal länder] men de sköts alla enskilt. [Nu] det finns en serviceorganisation. Allt rapporterar till samma ledare, i varje enskilt land. Samma på försäljning. Samma i marknadsföring. Samma i försörjningskedjan. I motsats till att landsledaren har ansvar för allt i landet. Det förenklar dramatiskt företaget och gör det mycket mer konsekvent. Och förresten, gör det navigerbart av våra globala kunder.

Den andra är att vi har migrerade till bara tre affärsenheter: Unified Communications - det här är alla stora företags kommunikationssystem. Den andra är callcenter. Den tredje är små och medelstora företag, [kallas] Integrated Office Communications. Innan vi delades upp i olika produktgrupper. Detta fokuserar verkligen på att Unified Communications-teamet på den "enhetliga" delen av enhetlig kommunikation. En av de stora bristerna i branschen övergripande är att enhetlig kommunikation inte har förenats. Du har många små applikationer som om du vill kan du koppla samman dig själv till något som kan se lätt att använda, men ingen är riktigt fokuserade på den "enhetliga" delen av det. Så, det är allt i en grupp nu, med ett tydligt uppdrag att leverera enhetliga produkter eller integrerade produkter. Egentligen förenklande organisationer är mycket viktiga.