Vid 10-årigt varumärke, Googles glansiga fasad visar sprickor

Nu när Google har nått sitt 10-åriga varumärke står företaget inför de kulturella komplexiteter och utmaningar som följer med övergången från höftstart till företagsgigant.

I de tidiga dagarna av Google kunde företaget ta Silicon Valley med storm eftersom det var ett litet företag med en stor idé. Google kunde inte bygga upp gräsrotsstöd kring sin sökmotor och affärsmodell för online-reklam för att växa snabbt och nimbly till det multibillion-dollarföretag som det är idag.

Men med den typen av snabb tillväxt och mega-framgång kommer en nackdel. Spänningen i Googles spelskiftande teknik och den kollegiala kulturen som företagets grundare fostrade på företagets huvudkontor i Mountain View, Kalifornien, gjorde företaget i många år det varma stället att fungera. Men det senaste året har bilden av Silicon Valley nirvana Google skapat börjat visa några sprickor med viktiga medlemmar av hjärnförtroendet som lämnar för andra företag och berättelser om anställdas missnöje med företagskulturen som börjar resa upp och ner

[Vidare läsning: De bästa TV-streamingtjänsterna]

När det blir 10, är ​​en av Googles främsta utmaningar att fortsätta att främja teknologisk innovation och dra nytta av talangens kvalitet som nybörjare kan locka, precis som företaget, i både storlek och kultur börjar se mer ut som en Microsoft eller en IBM - behemoths över vilken Google en gång hade en kant eftersom det var annorlunda. "Gravity påverkar alla organisationer och kommer oundvikligen att påverka Google", säger Charles O ' Reilly, Frank E. Buck professor i ledningen vid Stanford University's Business School. "Frågan är huruvida de kommer att hantera detta på ett produktivt sätt eller göra något dumt."

För mer än ett år sedan började Google uppleva hjärnflödet som kommer när en uppstart blir ett företag och många av den tidiga intelligentsiaen betalar ut och går vidare till större och bättre saker - eller lämnar för att starta egna företag.

Key Googlers som tidigare chefsinformation Officer Doug Merrill och tidigare vice VD för Global Online Sales & Operations Sheryl Sandberg lämnade Företaget under det senaste året - det senare för Facebook, där andra viktiga Google-anställda också misslyckades.

Sedan fanns det barnomsorgsfasco som gjorde Googles chefer frågan om vilken rättighet företaget hade skapat bland anställda, och hur länge de kunde behålla det. Vid ett TGIF-möte (tack Gud det är fredag) - ett veckopresse där Googles ledare möter medarbetare i ett frågor och svar för att ta itu med några bekymmer eller tankar som de har om företaget - anställda uttryckte oro för att företagens kostnader -förbättrad barnomsorg skulle nästan dubbla. Som en följd, enligt publicerade rapporter, bröt Google grundare och medordförande Sergey Brin om att anställda känner sig lite för rätt till förmåner som flaskvatten och godis, vilket företaget ger ut gratis.

Mötet lämnade några på Företaget trodde att deras chefer började känna trycket om den kultur de skapade, insiders sade privat.

Faktum är att "utmaningen att driva en organisation på 15 000 personer är helt annorlunda än ett företag med 1000 personer," Stanford O'Reilly sa.

Folk som har lämnat företaget sa nyligen att de kände sig disponibla och lätt att byta ut, och att Google-kulturen av långa dagar och hårt arbete - där många anställda känner sig rynkade om de lämnar på en rimlig timme - - Uppskattades inte fullt ut av cheferna eller Googles chefer.

För att vara rättvis är Googles woes inte unika för företaget. Många av dem är de växande smärtor som någon uppstart upplever när den expanderar så fort som Google gör, speciellt en som stolt på att skapa en atmosfär som lockar det bästa och det ljusaste med freebies och en avslappnad atmosfär.

Cesar Mascaraque, Europeisk VD för Ask.com, lämnade Google efter fyra år i början av året och var där när företaget övergick från att ha 1000 anställda till tiotusentals. Google har över 20 000 anställda över hela världen nu.

Mascaraque sa att det var expansion av företaget som inspirerade honom att lämna. Han är någon som föredrar att arbeta för ett företag eftersom det övergår från att vara ett uppstart till ett tillväxtföretag snarare än att arbeta för ett företag. "När affären är 20 000 personer, tycker jag inte om det," sa han. "Jag gillar den dagliga flexibiliteten att vara i ett mindre företag."

Mascaraque sa att han var en del av ett team som hjälpte till att utveckla processer och policyer som skulle hjälpa Google att driva sin verksamhet som ett företag snarare än en liten företag. Samtidigt som en sådan politik är nödvändig för ett företag för att växa framgångsrikt, "nackdelen är att du tar bort mycket kreativitet och flexibilitet som ett mindre företag har", säger han. "Det är inget fel eller rätt om det, det är odjurets natur, säger mascaraque.

Rob Ventiaz, en riskkapitalist på Fidelity Ventures, citerar en liknande anledning till Mascaraque för att lämna Google, efter att ha varit med företaget i fyra år.

Kniaz, som var produktchef på Googles Adsense-reklamplattformsteam, lämnade i juli. Han sa att han saknade kamratskapet i hans tidiga dagar på Google när "du skulle gå in i cafeterian och känna till mer än 85 procent av folket".

När företaget växte och folket arbetade han dagligen i början blev mer geografiskt spridd och frånvarande från sitt vardagliga arbetsliv blev det "svårare att hålla samma nivå av spänning som du hade när det är du och dina vänner som arbetar sent på kvällen", säger Kniaz.

Google är medveten om utmaningarna till sin kultur som den växer och gör sitt bästa för att möta dem, säger Craig Neville-Manning, ingenjörsansvarige hos Google som gick med i företaget år 2000 när Google bara hade cirka 200 anställda.

"När företagen blir större är det mer svårt att låta människor vara kreativa, "erkände han. Nyckeln Neville-Manning sade att "ge människor autonomi", även om företaget antar mer av en företagsstruktur och kultur.

Google försöker göra det genom att låta lag som arbetar med vissa projekt ha samma kreativa och utvecklingsfrihet de kan ha om de fortfarande arbetade för uppstart, sa han.

Neville-Manning citerade Googles nyligen släppta webbläsare Chrome och Android-mobilplattformen som exempel på dessa typer av projekt. Dessa lag "har ett ganska tydligt uppdrag och har fått mer eller mindre carte blanche" för att göra vad de behöver för att uppnå det uppdraget, sade han.

Det finns nackdelar med detta tillvägagångssätt, även om det är ett försök att efterlikna startkultur. Några tidigare googlare sade privat att den här autonoma kulturen gjorde att de kände sig riktiga. Medan de uppskattade möjligheten att skapa egna projekt och uppgifter för sina utsedda positioner, var det svårt att mäta hur bra de utförde utan specifika riktningar eller feedback från chefer, menade de.

Detta experimentella tillvägagångssätt kommer dock att vara på plats hos Google, och företaget planerar att anpassa sin organisationsstruktur på samma sätt som den växer, säger Neville-Manning. Detta kommer oundvikligen att leda till mycket försök och fel, erkände han. "Eftersom vi växer så snabbt måste vi luta oss tillbaka var sjätte månad och omarbeta processer eftersom de blir alltför obehagliga", Neville- Manning sa.

När Neville-Manning till exempel fick uppgiften att öppna den första Google-ingenjörsplatsen i New York i april 2003 lät företaget ingenjörerna på den nya sajten räkna ut på egen hand vad de skulle arbeta på, bara genom att kommunicera med andra ingenjörer på företaget för att säkerställa att de inte steg på någons tår.

När företaget växte, "vi var tvungna att ompröva det här", sa han. Så småningom skulle Google skapa en global databas med projekt som gav ingenjörsteam en bild av vad alla ingenjörsteam arbetade med.

"Det är väldigt viktigt att lämna människor med viss grad av autonomi", säger Neville-Manning, "men samtidigt vill du inte duplicera insatserna och du vill se till att människor kommunicerar effektivt."